Ora il fatto che le imprese, per la loro stragrande maggioranza ( secondo L’Isfol solo il 25% delle imprese italiane investe in formazione a fronte del 60% di quelle europee), non progettano interventi formativi se non sporadicamente e magari solo per quella obbligatoria( vedi 626 sulla sicurezza) pone problemi alle stesse? E quali sono le ragioni di questo stato di fatto?
Personalmente, occupandomi in questi ultimi mesi con costanza dell’argomento, mi sono convinto che le ragioni di questo disinteresse sono di varia natura e non tutte riconducibili alla dimensione delle imprese ( il famoso “nanismo” italiano). Su questo versante la nostra esperienza ci dice che, non solo le piccole imprese, ma anche la maggioranza di quelle medio-grandi non fanno formazione e non hanno uffici dedicati.Dunque le cause vanno rintracciate da qualche altra parte.
In primo luogo, ed in particolare nel Mezzogiorno dove i ritardi sono ancora più accentuati, il giudizio sociale sulla Formazione professionale è un giudizio senza appello: la Formazione finanziata dalle Regioni non serve a nulla ed è fonte di grandi sprechi. Se la valutazione generale è di questa natura ben difficilmente l’imprenditore, come dire, attiva attenzioni ed investe risorse in un’attività socialmente considerata dannosa.
In secondo luogo bisogna considerare che la maggioranza degli operatori del settore hanno costruito
ragione tendono inevitabilmente a riprodurre contenuti, modalità (l’aula tradizionale per dirne una) e metodologie lontane dalle esigenze degli adulti in contesti lavorativi. Tendenzialmente si inventa il prodotto ( il corso di formazione ) e poi si cercano i clienti ( i destinatari delle attività).
Ma le imprese hanno oggettivamente bisogno di altro. Come dire siamo in presenza di un concorso di colpa: le imprese faticano ad immaginare i loro fabbisogni e gli operatori da parte loro non sanno fornire consulenza e formazione adeguate.
Lo stesso uso delle risorse dei fondi interprofessionali è ancora molto scarso. Sono poche le aziende che le utilizzano ed ancora meno quelle che ne conoscono l’esistenza nonostante le stesse versino tutti i mesi all’Inps lo 0,30 del loro monte salari. Le risorse complessivamente ammontano a più di 600 milioni di Euro all’anno e potrebbero costituire un volano eccellente per attivare processi formativi duraturi e finalizzati al miglioramento competitivo delle imprese.

2.Fabbisogni, motivazioni e percorsi formativi
Per le imprese il punto di partenza, una volta deciso che la formazione può essere strategica, corretto è quello di riflettere a priori su quale ruolo si vuole affidare alla formazione rispetto alla visione aziendale ed agli obiettivi di sviluppo che si intende perseguire. Fare scelte chiare in questo quadro significa avere chiara la strategia del rapporto che l’azienda intende tenere con i propri dipendenti e collaboratori. Se il capitale intellettuale rappresenta fino al 75% del valore dell’impresa il punto è quello di sapere come si intende valorizzare e tenere aggiornato questo valore.
La prima questione è quella di progettare attività formative efficaci. Dunque non serve più per il management prevedere attività rutinarie, o peggio ancora, acquistate a catalogo fuori dall’impresa ed a costi spesso esorbitanti. Questo tipo di formazione, forse utile per acquisire qualche tecnica particolare, risulta del tutto tangenziale rispetto alle esigenze specifiche della singola impresa ( nella maggioranza dei casi siamo di fronte al tema alla moda o al turismo formativo).
Le esigenze formative devono, invece, essere indagate a partire dalle scelte strategiche delle Aziende.
Il punto di partenza è quello di indagare con strumenti appropriati i reali fabbisogni formativi in un determinato contesto: si tratta di partire da quelli espliciti per comprendere quelli impliciti che in molte situazioni sono quelli più rilevanti e che spesso fanno riferimento più che a questioni di competenze tecniche o professionali ad aspetti relazionali e di funzionamento organizzativo.
Tutto ciò impone un’approfondita analisi dell’organizzazione, delle caratteristiche delle persone a cui s intende rivolgere la formazione e delle mansioni/funzioni interessate.
Il secondo passaggio decisivo è quello di valutare gli atteggiamenti, le motivazioni, e le competenze degli ipotetici partecipanti. La formazione in assenza di motivazione e di chiari meccanismi di coinvolgimento rischia di risultare non solo inutile, ma in qualche caso anche dannosa. Inoltre va progettato un ambiente favorevole all’apprendimento e va valutata attentamente l’applicabilità nel contesto lavorativo dato dei contenuti appresi durante la formazione.
In un processo di questa natura i metodi formativi da adottare in ogni singolo contesto vanno scelti con molta cura. Questi non possono essere scelti a priori rispetto all’analisi dei bisogni, ai partecipanti ed alla loro motivazione. Oltre l’aula, a cui tradizionalmente e stancamente facciamo riferimento, ormai sono innumerevoli gli approcci metodologici utilizzabili per favorire l’apprendimento degli adulti in contesti lavorativi.
Ragionando su queste questioni non si può non fare riferimento ad un ultimo aspetto: la valutazione ex-post delle attività realizzate. E’ forse questo il punto più sottovalutato. Infatti, se è facile valutare l’impatto dell’introduzione di nuove tecnologie o di nuove macchine sulla produzione ( si producono più bulloni di prima), ben più difficile è valutare gli esiti sulla produttività, sul clima organizzativo di un bene intangibile come la formazione. Che cosa è effettivamente migliorato? Le cose sarebbero andate meglio lo stesso senza aver sostenuto costi aggiuntivi e tempo impiegato (analisi costi/benefici)? Se si è seguito un percorso corretto d’individuazione degli obiettivi e sono state definite a priori le aspettative è oggi possibile misurare l’efficacia del processo formativo attraverso la costruzione si specifici strumenti di misurazione da utilizzare in itinere e nei mesi successivi.